Блог

Я ВЕРЮ, ЧТО КОМПАНИЯ МОЖЕТ ОСТАВАТЬСЯ ВЕЧНО МОЛОДОЙ

16.05.2017
new

«Я верю, что компания может оставаться вечно молодой» — Павел Голенченко о методологии Адизеса и белорусском бизнесе

Теория жизненных циклов организации, разработанная Ицхаком Адизесом, стала философией бизнеса. При этом можно отметить — на постсоветском пространстве большое количество молодых компаний стареет преждевременно. В преддвериифорума «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» (на котором выступит сам Адизес) мы поговорили об этих и других проблемах с Павлом Голенченко, директором Adizes USA, соучредителем компании «Адизес Менеджмент Консалтинг»(офис Института Адизеса в Беларуси).

Делимся яркими мыслями Павла о том, что важно знать и делать руководителям, чтобы их бизнес развивался и не старел.

— В 2006 я впервые прочитал Адизеса, и у меня было ощущение, что это про компанию, которой руковожу. Информация подана так, что каждый, кто ее читает, узнает в ней себя. Его теория жизненного цикла, по сути, эмпирическая и описана на основании наблюдений за организациями и огромным количеством проектов в разных странах.

Что важно для процветания белорусских компаний и страны

По Адизесу, для процветания в любой организации важна комбинация четырех основных менеджерских стилей, которые образуют модель PAEI:

  • P — производство результатов, удовлетворение потребностей клиентов
  • A — администрирование, нацелена на оптимизацию использования имеющихся ресурсов
  • E — предпринимательство, генерация новых идей и изменений
  • I — интеграция, создание культуры и ценностей компании, направленных на минимизацию потери энергии внутри

Если рассматривать PAEI-код, то в рамках разных стран и разных отраслей есть свои особенности. Каждая компания уникальна и не зависит на 100% от этого кода, но на уровне стереотипов, наверное, Беларусь, как страну-организацию, можно охарактеризовать достаточной высоким уровнем роли P, которая нацелена на производство результатов.

Не могу сказать в целом, что Беларусь — клиентоориентированная страна. Работая на P, как на сегодняшний результат, она достаточно сильна, но явно слаба по роли Е — предпринимательской.

На уровне страны Е у нас не фонтанирует, и за последние 25 лет на уровне госаппарата Е у нас не сильно-то и поощрялось. Я вижу некоторый малый бизнес в обслуживающих секторах, но это не такой уже и высокий уровень Е. Если сравнить Беларусь с ближайшими странами-соседями (Украина, Россия и др.), то у них ситуация будет повеселее.

Это обусловлено большим количеством факторов, в том числе и исторических. В любой стране, которая находится под воздействием «колонизаторов» (других стран), роль Е обычно подавляется. Я говорю сейчас об уровне страны в целом, а не про отдельные компании или отдельных людей.

Если что-то в Беларуси активно и развивается, то это внестрановые сектора, к примеру, ИТ-сектор. Если смотреть на ИТ-отрасль, то не вся она предпринимательская — больше производственно-ориентированная. Но эта отрасль выходит за рамки страны.

Фото с сайта www.pressrelease.com

Если говорить про отрасли внутри страны или рассматривать ближайший экспорт, то не так уж много у нас компаний, которых не было 10−15 лет назад, и которые реально заметны сегодня на рынке.

ИТ-сектор в Беларуси развивается больше вопреки, чем благодаря. Поэтому не вижу серьезной тенденции к росту предпринимательства на уровне всей страны — ситуация, скорее, будет наоборот.

И опять же, ИТ — это глобальный макротренд, а не страновой (белорусский).

О влиянии культуры страны — на культуру компании

Если сравнивать с Россией и Украиной, по коду у нас повыше роль не только P, но и A. Но здесь нужно понимать, насколько здоровым является это A. Я разделяю здоровый и нездоровый уровень административных систем:

  • Здоровые A-системы должны служить P — нашей способности обеспечивать потребности клиентов производить результат, а также быть максимально автоматизированы и систематизированы, а не основываться на тотальном контроле людьми
  • Нездоровые A служат сами себе. Правила ради правил, правила ради контроля, контроль ради контроля. Это бюрократия

В Беларуси, наверняка, есть и те, и другие. Я работал с более чем 50 компаниями в 14 странах. Различия между компаниями в одной стране могут быть больше, чем различия между странами в целом. Но есть и различия между компаниями из разных стран:

  • К примеру, в некоторых странах эмоций в бизнесе поменьше
  • В Беларуси, России, Украине проблемы в бизнесе часто смешиваются в клубок, приходится разруливать вопросы, которые часто переходят на личный уровень
  • А в Америке компания не всегда нацелена на долгосрочные результаты, что мешает, когда работаешь над вопросами развития организации.

Вывод — конечно, культура страны влияет на культуру компании, культура компании влияет на менеджмент.

О возрасте белорусских компаний

Многие белорусские бизнесы родились в начале 1990-х, когда можно было выделить два типа организаций. Конечно, все это утрировано, достаточно стереотипно, но работает.

  • Первый тип — это стартапы, которым сейчас уже по 20−25 лет. Сегодня эти компании вышли в этап юности либо имеют некоторые элементы старения на разных его стадиях.
  • Компаний второго типа — большинство, они достались экономике в «наследство» с советских времен, не были закрыты по каким-либо причинам и смогли выжить благодаря новому менеджменту. Новые управленцы привнесли в эти компании новые тенденции и попытались их «разогнать» до определенной скорости. Таких управленцев я называю «молодые всадники на старых лошадях».

У кого-то получилось, у кого-то нет: когда компания стареет, сложно поменять организацию только за счет смены лидера. Нужно менять всю систему, всю оргструктуру, полностью переобучать людей — чтобы старая лошадь поскакала, как молодая.


Фото с сайта kohuku.ru

Давайте возьмем какую-нибудь страну, по условиям жизни похожую на Беларусь. Поставьте туда новую агрессивную управленческую команду, которая вроде как знает, что делать, но разогнать лошадку будет сложно — она старая, системы старые, люди, которые в них работают, привыкли думать по-старому. Не все проблемы решаются сменой топов.

В старой лошадке нужно многое менять внутри. Это не значит, что это не делается, но это долго и сложно. Это требует времени, материальных и административных ресурсов, вовлечения большого количества людей — много чего.

Раньше я применял термин «молодые всадники на старых лошадях» только к компаниям, которые сохранились после развала СССР. Но в целом это название можно применить к любой организации, которая получила новую группу топов при разных ситуациях. Если у вас молодая организация, которая плохо организована, то ситуацию исправить можно. Если стареющая, то исправить ситуацию новыми топами сложно.

В Беларуси сейчас многие ИТ-компании находятся на этапе «младенчества» или «давай-давай». Но это больше отраслевой признак, чем страновой. Если рассматривать страновой, то можно сказать, что все белорусские компании подвержены фактору, влияющему на старение.В стране слишком много регуляторных действий, слишком большие наказания за возможные и не особенно большие провинности с точки зрения предпринимательской активности.

Все это, мягко говоря, несколько «подрубает» предпринимательскую активность. И с этим сталкивается любая компания, работающая в белорусском поле — с точки зрения старения.

Как понять, на каком этапе жизненного цикла находится компания

Для топов и руководителей бизнеса понимание жизненного цикла организации критично. Потому что проблемы, которые важно решать на одной стадии жизненного цикла, уже критично решать на следующем этапе. И возможно, что позже это сделать будет очень тяжело. Плюс ко всему достаточное понимание того, на каком этапе вы находитесь, облегчает жизнь — проблемы в целом типичны, встречаются не только у вас, но и у тысячи компаний на вашей стадии.

Оптимальный способ понять, на какой стадии жизненного цикла находится компания — это выявление и анализ имеющихся проблем. Это можно сделать разными путями, к примеру, собрать управленческую команду и по определенной методике определить свои проблемы, или воспользоваться тестовыми экспресс-методами.

Когда проблемы определили, не надо паниковать — разработайте реалистичный план изменений, необходимых компании, и работайте над этими проблемами.

Нужно помнить, что каждый руководитель воспринимает проблему через призму своего управленческого стиля. И тут, возвращаясь к PAEI-коду, можно отметить:

  • Если в вашем стиле высока доля предпринимательской Е и мала доля административной A, то многие правила в вашей компании будут казаться вам бюрократией
  • Если в вашем стиле высока доля A, вам будет казаться, что у вас полная анархия

Все это применимо к крупным и мелким компаниям, некоммерческим предприятиям, государству, и даже в некоторой степени ИП.

Конечно, индивидуальный предприниматель — это человек-оркестр, стадии его жизненного цикла — младенчество и застревание в нем. И если говорить о развитии, то в большинстве случаев один человек — это не развитие.

Но есть бизнесы, где именно один человек, являясь брокером, соединяет большие потоки людей и крупные компании. Поэтому нельзя четко связывать юридическую форму собственности с жизненным циклом. Хотя в классике у ИП проблем с менеджментом нет, потому что нет менеджмента как такового.

Отмечу, что для диагностики не всегда нужны консультанты — важно грамотно управлять тем инструментарием, который есть.

Достаточно проводить небольшую диагностику раз в полтора года. Это вроде фитнеса, где вы должны этим заниматься сами. Это вроде медицинского осмотра, который надо проводить регулярно, чтобы не было поздно.

О стадии ранней бюрократии

Как правило, на этапе ранней бюрократии из компании уходят люди, которым не все равно, которые что-то могут делать. А остаются те, кому, в общем-то, все равно, и те, кто не видит себя на рынке труда. Чаще всего их задача — продержаться так еще пару лет, а потом уйти на пенсию. Их беспокоит только личное выживание.


Фото с сайта pbs.twimg.com

Такую компанию сложно раскачать, там нужно менять и систему, и людей, что практически то же самое, что менять организацию.

До этой стадии (бюрократии) в компании еще существуют люди, которым не все равно, и есть с кем работать. Но чем дальше, тем сложнее. Например, со стадии аристократии сложнее возвращаться к стадии стабильности, но с этим можно работать. А вот уже вернуть компанию со стадии ранней бюрократии…

Мне таких компаний встречалось мало.

О признаках старения компании

Стареющая компания редко идет на риск. Чаще всего она ликвидна и не имеет проблем с деньгами. Ее проблема — потеря позиций на рынке более агрессивным конкурентам. На наиболее развитых рынках такие организации часто приобретаются другими компаниями.

Многие не воспринимают в качестве признака старения компании слишком большое количество свободных денежных средств. Но если у компании много кэша, то она, скорее всего, не знает, куда инвестировать деньги. Много компаний, достигавших верха, переставали развиваться и интвестировать в новые направления, становились заложником своей темы и умирали.

На западных рынках частым признаком старения является активная раздача дивидендов — речь идет не о разовой выплате, а тенденции.

Быстрорастущие агрессивным компаниям важно не раздавать дивиденды, а реинвестировать и получить отдачу.

Среди признаков старения компании — когда людей начинают оставлять за их личностные качества, а не за результаты. В молодых развивающихся компаниях далеко не все «душки», но успеха добиваются те, кто может давать результаты.

Стареть можно по-разному. К примеру, Microsoft последовательно прошла через стадии жизненного цикла, в том числе и расцвета, и попала в стадию аристократии, где сейчас и находится. А есть компании, которые до расцвета так и не дошли. У них наступило преждевременное старение.

С маленькими детьми возиться легче, чем со стариками. Но если дети и старики воспринимаются нами как естественный процесс, то стареющие организации — не всегда естественный процесс и не всегда там работают старики.Факторы преждевременного старения. Преждевременное старение — это не ошибка руководителя. Это всегда его зона ответственности. Факторы, которые способствуют раннему старению организации, могут быть комплексными — есть те, которые находятся в зоне влияния компании, есть внешние факторы: сильное давление государства, жесткие регуляторные изменения, слишком большое технологическое изменение отрасли, с чем компания не справляется. В любом случае это ответственность руководителя и его команды.


Фото с сайта sonnikonline.club

В чем разница между старением и засыпанием? Возьмем ситуацию, когда компания реально может получить 25% рынка, но ей достаточно и 10%. Потому что: «А зачем? Это все сложно…»

Старение — это когда компания хочет меньше, чем может. Ее сложно реверснуть. Засыпание — более временный элемент, но практически синоним.

Важный момент — не нужно относить банкротство к стадии смерти, которая следует за старением. Банкротство наступает чаще всего не в стадии старения, а в стадии давай-давай или младенчества — когда компания не умеет рассчитывать свои силы, наращивает проблемы с дебиторкой, имеет большой разрыв между обязательствами и активами.

О причинах старения компании

Есть ряд причин личностного и организационного характера.

К личным относятся:

  • Ментальный возраст лидеров, насколько они молоды с точки зрения бизнеса, насколько они голодные и агрессивные
  • Функциональность управленческой команды: насколько команда сбалансирована по коду PAEI с точки зрения взаимодополняющей команды

Если в команде доминируют люди со стилями P и A (краткосрочно ориентированные стили, нацеленные на результаты сегодня), то компания склонна не обращать внимание на завтрашний день, и потому — стареет. К преждевременному старению также ведет несбалансированность команды, отсутствие людей с долгосрочными стилями E и I. Если в команде больше E и I (ориентир на отношения), то это тоже не очень хорошо — компания не выходит на разумный уровень развития и продаж.

Среди организационных факторов важно отметить воспринимаемую долю рынка компании. Доля рынка — это самый субъективный KPI, который существует, потому как доля рынка и результат зависят от вашего определения понятия рынка.

Если вы определите рынок, как один район города, то у вас может быть и 10%. Если ваш рынок Минск, то доля может быть 2%, Беларусь — к примеру, 0,5%. А если Беларусь, Украина и Россия — то еще меньше.

Если компания начинает жить через призму значимости доли рынка, то, к примеру, 30% создает определенную степень расслабленности — компания может перестать стремиться к развитию и завоеванию новых рынков.

Нередко конкуренты приходят не с того рынка, который вы считаете своим, это могут быть смежные рынки, который вы не воспринимали всерьез. Классический мировой пример: у кого-то была большая доля рынка стандартных компьютеров, потом пришли ноутбуки. Сейчас долю ноутбуков забирают гаджеты. Ждем, кто заберет у них долю рынка.

Кто поможет стареющим компаниям?

Стареющей компании нужны не столько консультанты, сколько люди, которые могут прийти и сказать правду — что если вы продолжите в этом же ключе, что ничем хорошим для вас это не закончится.

«Внутренние» люди, как правило, сказать такое не могут. Они видят, что именно можно реанимировать, но у компании отсутствует зачастую критическая группа людей, которая может что-то сделать.

Может ли компания быть вечно молодой?

Фото с сайта www.sbs.com.au

Я в это верю, хотя поддерживать такое сложно. Но однозначно есть ряд компаний, которые остаются молодыми в разы дольше, чем большинство типичных компаний на рынке Адизес помогает выстроить здоровую компанию, у которой практически отсутствуют аномальные проблемы — а проблемы старения, по своей сути, аномальны.

Остаться вечно молодым — чудесная задача менеджмента, к которой нужно стремиться.

Какие ошибки совершают компании на разных этапах

Почему меня привлекла тема Адизеса? Потому что она написана на основании того, что реально происходит, и в ней четко сказано, что проблемы на одной стадии жизненного цикла не являются проблемами на другой стадии.

Нельзя вывести универсальный рецепт, который скажет вам, что в зависимости от стадии, вы должны делать определенные вещи. Приведу в качестве примера несколько ошибок, которые часто встречаются в нашей практике.

Как правило, когда компания переходит (осознанно или неосознанно) из одного этапа в другой, то начинает работать над тем, чтобы стать более прозрачной, управляемой, повысить степень организованности. Все это может быть связано с внедрением неких A-систем — административных, управленческих, информационных. Описание бизнес-процессов, институционализация и работа над нормальной организационной структурой и должностными обязанностями — все это часто делается для того, чтобы повысить эффективность управления компанией. Не результативность — а эффективность.


Фото с сайта img-news.vl.ru

Отсюда и типичная ошибка многих компаний — увлечение нездоровыми A-системами.

  • При здоровых A-системах по PAEI-коду A служит P, чтобы обеспечение потребности клиентов проходило легче. Нужно усиливать роль продаж, производства, логистики и делать их функции более эффективными. Если это контроль ради контроля, то тогда A-системы нездоровые.
  • Второй признак нездоровости A-систем — когда они полагаются на большое количество ручного труда. A-системы должны быть максимальным образом автоматизированы. Лучше заплатить больше за качественную систему, чем заменить это большим количеством голов.

Если вы решаете проблему A-системы за счет, к примеру, бухгалтеров, вместо того, чтобы поставить новую систему управленческого или другого учета, то происходит перекос в количестве персонала. В результате в компании начинает работать слишком большое количество людей, занимающихся контролирующей функцией, которые не несут ценности клиентам. И эти люди, как правило, находятся в офисе, по клиентам «не бегают», компанию «не спасают» — захватывают власть в прямом смысле и компания начинает погружаться в нездоровую A-ситуацию.

Не нужно жалеть денег на системы автоматизации и не нанимайте дешевый A-персонал.

Дешевый продавец не сможет много продавать, но компания его быстро распознает. А вот дешевых айтишников, бухгалтеров, юристов не так просто распознать. И это для компании большая проблема.

Еще одна типичная ошибка: компания считает, что может перейти из стадии давай-давай в юность, просто наняв нового управленца. Переход в юность — это достаточно долгий управленческий процесс. И просто найм нового управленца, который доложен вывести компанию на новый уровень, срабатывает только в 20% случаев. Чаще всего организация этого человека отвергает по разным причинам. К тому же это не работает, потому что данный переход может длиться несколько лет. И он должен осуществляться в тесной связке собственника с наемным управленцем.

Умный учится на своем опыте, мудрый — на чужом

Не только в Беларуси, но и во всех странах, где я работал, умных больше чем мудрых. Многие люди хорошо умеют решать свои проблемы, особенно когда они их хорошо диагностируют. Гораздо меньшее количество людей умеют не попадать в эти проблемы. Думаю, теоретически большинство людей способны это делать, но не хотят.

У нас люди заточены, в основном, на том, чтобы решать сегодняшние проблемы, которые уже лежат на поверхности. При управлении своими приоритетами нужно больше времени уделять тому, что будет завтра, а не сегодня, когда они уже возникли.

Задача любого управленца — управлять бизнесом и менять бизнес. Мудрые уделяют хотя бы 10−15% своего времени изменению организации, а умные (95% управленцев) тратят свое время на управление.

Необязательно выделять на это свое время каждый день. Например, можно раз в месяц собираться с командой, чтобы подумать, каким образом и что можно изменить в бизнесе, чтобы завтрашние проблемы не были так опасны, как сегодня.

Многие мои коллеги любят говорить, что белорусы — народ, который способен больше работать в случае героического подвига. Но этим не стоит гордиться. Хотелось бы избегать таких подвигов, потому что на них тратится большое количество энергии и потом нужно долго восстанавливаться.

Комментарии (0)
ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

У ВАС ЕСТЬ ВОПРОСЫ ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНСТИТУТА АДИЗЕСА?

Задайте их нашим экспертам!

ФОРМА УСПЕШНО ОТПРАВЛЕНА
При отправки формы возникли ошибки. Проверьте правильность введенных данных.