Блог

Управленческий миф №10: стратегия предшествует структуре

24.09.2018
new

Это один из краеугольных камней управленческой теории. Звучит благоразумно, не правда ли? Как можно наладить структуру в организации, не зная, чем она будет заниматься, в чем будет состоять её стратегия? Любой архитектор или инженер согласиться, то форма определяется функцией.

Мой опыт привёл меня к противоположному заключению: стратегия должна предшествовать структуре, но в реальности так не бывает. В реальности структура предшествует стратегии. Расскажите мне о структуре Вашей компании, и я скажу, в чём состоит Ваша стратегия. Я много раз это делал для моих клиентов: анализировал организационную структуру конкурентов и предсказывал их поведение.

Так, финансист Майк Милкен рассказал телевидению, что в AT&T?  Изобретя мобильный телефон, предсказали, что спрос не превысит 750 000 моделей к 2000 году. Более того, в AT&T предполагали, что потребители не готовы тратить на телефон больше тысячи доларов в год. Как следствие, в AT&T решили, что рынок слишком мал для их внимания, и продали новый бизнес. А всего несколько лет спустя в сентябре 1994 года выкупили его обратно у компании McCaw Cellular за 11 миллиардов долларов.

Как в AT&T так просчитались? Как в IBM чуть не промахнулись мимо рынка персональных компьютеров? Если уж пошла об этом речь, как в британской текстильной отрасли упустили механическую прялку?

Дело в том, что стратегию не определяют и не внедряют силами одного человека. Этим занимается группа людей, которые взаимодействуют, принимают решения и внедряют их. Что они решат и внедрят – следствие их интересов, которые зависят от возложенных на них власти и обязанностей.

Если в компании один вице-президент заведует маркетингом, и продажами, а финансовому директору подчиняются контролер, бухгалтерия, внутренний аудит, отдел управления персоналом, юридический отдел, отдел информационных технологий и эксплуатационный отдел (в общем, все бюрократы в компании), велики шансы, что у компании будет крайне ограниченный, консервативный подход.

Президент может быть предприимчивым человеком, готовым идти на риск. Но если структура подобна описанной, ему придётся преодолевать массивное сопротивление вице-президента и финансового директора. Не удивлюсь, если финансовый директор будет исподтишка дискредитировать президента в глазах совета директоров. Его комментарии могут показаться невинными, но они в состоянии подорвать способность президента маневрировать и руководить изменениями.

Когда одна продуктовая линейка добивается успеха и производящее её подразделение осыпают наградами, невелики шансы, что его руководство с энтузиазмом поддержит освоение новых продуктов, технологий или рыночных ниш. Ведь это угрожает успеху их продукта. В IBM огромный успех больших вычислительных машин привел к формированию структуры, в которой инженеры саботировали разработку персональных компьютеров.

Для того что бы понять и разобраться в намерениях противника, военачальник изучает дислокацию вражеских сил. Если танки выстроились перед пехотой, они пойдут в наступление. Если позади пехоты, то будут защищаться.

Структура власти, частично отраженная в организационной схеме, предопределяет будущую стратегию и соответствующее поведение организации. Поэтому я утверждаю, что, если Вы хотите поменять поведение и стратегию, сначала нужно изменить структуру.

Когда я покупал новую рыбку для аквариума с морской водой, продавец сказал: «Прежде чем запустить ее в воду, поменяйте положение кораллов. Тогда получится новая среда, в которой и старые и новые рыбки будут на равных. Тогда не будет дележа территории.»

 

Так я и поступаю, когда помогаю омолаживать компании. Чтобы внедрить новую стратегию, сначала меняю структуру, что бы организация стала более гибкой. При поддержке новой, более гибкой структуры мы вместе формируем новую стратегию и корректируем структуру под ее нужды. На процесс взаимной отладки может уйти больше года. В одной телевизионной компании мы отлаживали структуру более двух лет. Как хирург не может пересадить кожу ожоговому пациенту за один раз, так и нам потребовалось время.

Считается, что сначала нужно сформировать стратегию, а потом строить отражающую её структуру. Так положено. Я тоже пытаюсь так делать, только сначала создаю среду, в которой новой стратегии будет место. Нужно устранять препятствия – интересы сохранения властных позиций и существующей системы вознаграждений.

Проблема стратегии и структуры возникает в Юности, когда для движения к Расцвету нужно внедрить аппарат принятия решений и административной поддержки.

Для внедрения структуры на стадии Давай-давай требуется культурная революция. Сотрудники сопротивляются, борются и избегают изменений. Вплоть до этого времени их успех зависел от способности преодолевать условности. А теперь организация требует от них дисциплины и соблюдения границ. Структура, дисциплина и правила кажутся сотрудникам на стадии Давай-давай чужеродными и опасными. «Мы теряем достоинства, без которых нас бы сейчас здесь не было, - сказал мне клиент учредитель ведущей косметической компании. – Вы пытаетесь бюрократизировать компанию.»

Лидерам нужно понять, что без структуры поставки не приходят вовремя, за товарами не уследить, поддержка клиентов осуществляется, кое-как и делегация решений не возможна. И пока лидер мечется по всему свету, неспособность сотрудников на местах принимать решения останавливает всю компанию.

Большинство компаний на стадии Давай-давай яростно хватаются за утверждение, что стратегия должна предшествовать структуре. Они тратят время и деньги на выработку стратегии. Это естественно при их структуре: на этапе Давай-давай все любят обсуждать новые потенциальные направления деятельности.

В стареющей компании сотрудники тоже не хотят обсуждать структуру, только по другим причинам. Структурные изменения - угроза положению власть имущих и наградам, которых добивались многие годы. Стратегическое планирование куда проще: можно просто поучаствовать в процессе, и если стратегия потом не впишется в существующую структуру власти и вознаграждений, то ничего не изменится. Большое количество стратегических планов так никогда и не воплощаются в жизнь.

Несмотря на сомнительную ценность этого сладкого лекарства, индустрия стратегического консалтинга продолжает расти.

Комментарии (0)
ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

У ВАС ЕСТЬ ВОПРОСЫ ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНСТИТУТА АДИЗЕСА?

Задайте их нашим экспертам!

ФОРМА УСПЕШНО ОТПРАВЛЕНА
При отправки формы возникли ошибки. Проверьте правильность введенных данных.